A New York e non solo i musei si somigliano tutti, a scapito della sperimentazione

A New York e non solo i musei si somigliano tutti, a scapito della sperimentazione

Il prossimo 21 marzo riaprirà il New Museum a New York, inaugurando il nuovo edificio di seimila metri quadri disegnato dallo studio Oma di Rem Koolhaas assieme a Shohei Shigematsu. La nuova architettura si affiancherà a quella del 2007 progettata dallo studio Giapponese Saana di Kazuyo Sejima e Ryue Nishizawa. I due edifici, uno attaccato all’altro, non potrebbero essere più diversi. Da un punto di vista di icona urbana, quello di Saana appare come “scatole” di diverse misure impilate l’una sull’altra. Gli spazi interni dell’architettura di Oma sono però decisamente più efficaci. Con una superficie di quasi dodicimila metri quadri il New Museum diventerà, ancor di più ora, uno dei protagonisti del sistema museale di Manhattan. La direttrice uscente è Lisa Phillips mentre il direttore artistico è l’italiano Massimiliano Gioni.

Il New Museum è però il caso emblematico di come il sistema dei musei, negli Stati Uniti ma non solo, si sia appiattito o meglio verticalizzato. Ciò ha contribuito nel corso degli ultimi quarant’anni alla scomparsa dell’underground e della sperimentazione e di luoghi dove si poteva provare a fare, senza l’incubo del successo a ogni costo, sia in termini di pubblico sia di critica. Oggi tutte le istituzioni museali hanno praticamente la stessa struttura e la stessa mentalità. La differenza la fa il budget annuale. Il Moma per funzionare ha bisogno di 190 milioni di dollari all’anno, il New Museum di 20. Il nuovo museo di New York è quindi il caso studio di questa metamorfosi che oggi pare irreversibile e destinata a espandersi all’infinito. Il New Museum fu inventato dal nulla nel 1977 da Marcia Tucker, curatrice del Whitney Museum of American Art, cacciata per divergenze con l’allora direttore Thomas Armstrong.

Tucker, anziché fare causa al museo come succederebbe oggi, s’inventò il proprio museo in una scuola sulla Quinta strada e poi lo spostò, nel 1983, a Soho su Broadway. La sua missione era di fare mostre di artisti che gli altri musei non volevano o consideravano poco attraenti per il pubblico. Quando arrivai a New York alla metà degli anni Ottanta, al New Museum si vedevano mostre e artisti mai visti prima. Era un laboratorio con una struttura interna non gerarchica ma anzi idealista se non addirittura utopica, dove il programma di mostre veniva deciso da tutto lo staff. Nel 1998 la Tucker diede le dimissioni, a fargli le scarpe fu un suo pupillo, il ragazzo prodigio del mondo dell’arte, il curatore Dan Cameron che poi a sua volta, con la testa ingrandita e appesantita dalla propria ambizione, finì defenestrato dall’attuale direttrice. Ma l’idea di un museo alternativo al Moma, al Whitney, al Guggenheim e al Metropolitan, un’idea che coltivasse la freschezza, l’amore per il rischio e l’innovazione dell’arte contemporanea era già iniziata a tramontare. Come in ogni altro museo, la raccolta fondi ossessiva, le cene di gala, il board sempre più grande e pieno di ricchissimi, ma non sempre generosi, trustees, ovvero sostenitori, hanno avuto la meglio sulla volontà di essere diversi, snelli, reattivi, anticonformisti e non convenzionali.

Gli 82 milioni di dollari necessari per costruire il nuovo edificio hanno un loro prezzo in termini di creatività e spericolatezza. Come nel mondo delle gallerie private così in quello dei musei la competitività, in particolare quella economica fatta di numeri e non d’idee, costringe ad abbandonare la bellezza di una certa improvvisazione, che però era e rimane l’unico terreno fertile dove le nuove idee e i nuovi linguaggi dell’arte e della cultura contemporanea possono crescere. Così come il sistema dell’arte e il suo mercato sono in crisi anche quello dei musei, e in particolare istituzioni come il New Museum, si trovano a un bivio. Da una parte ritrovare e reinventare la propria natura provocatoria e rivoluzionaria, dall’altra solidificare la dimensione sempre più pachidermica simile a quella delle grandi corporation. In sintesi: scegliere fra il divertimento, la cultura o la noia. Il rischio che l’enfant prodige diventi elefante grigio, è sempre in agguato.